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El caso de la soberanía tecnológica de las empresas

Tarsis.net, 5 de marzo de 2021

La soberanía tecnológica de las empresas
Vlad Kutepov en Unsplash

¿Se imagina que otra empresa tuviera todos los datos de la suya? ¿Que tuviera bajo su control diario una parte de la infraestructura crítica y los procesos para sus operaciones? ¿O que estuviera siempre como intermediario necesario entre usted y sus clientes? Exacto. Jaque mate.

Los acontecimientos de Washington de primeros de enero de este año han tenido consecuencias en el mundo digital: la desplataformización de personas y empresas es una llamada de atención sobre la situación de absoluta dependencia respecto a las plataformas y plantea la pregunta ineludible de si esta situación es aceptable para una empresa.

¿Podemos permitirnos que tantos aspectos estratégicos de nuestra empresa estén en manos de una caja negra cuyas decisiones son inapelables? ¿Que todo el trabajo de años, por ejemplo en el campo de la relación con nuestros clientes, pueda desaparecer cualquier día, sin más, debido al bloqueo de una cuenta/página en una red social?

Un poco de contexto

Si uno busca en Internet es fácil encontrar casos en los que los algoritmos de la red social correpondiente han censurado una publicación, detectando incorrectamente un texto o una imagen como contravinientes de las condiciones establecidas por la red; un anuncio de pago que ha sido cancelado por criterios arbitrarios; o una página cerrada sin remisión, sin aviso y sin esperanza de poder recuperarla, porque una pequeña empresa no es considerada como un interlocutor al mismo nivel que Facebook, Amazon, Apple Google o Twitter (los llamados Big Tech) y, al fin y al cabo, muchos de esos servicios no implican un pago que estableza una relación contractual cliente-proveedor.

Si viajáramos en el tiempo mentalmente, no tantos años atrás, un ejecutivo de una gran empresa habría considerado impensable un nivel de intermediación con tanto protagonismo en la relación entre la empresa y sus clientes, y habría hecho lo imposible para sacarse en encima ese yugo. ¿En qué mundo una empresa, cualquier empresa, quiere comunicar con sus clientes a través de un intermediario?

Y si nos trasladamos al ámbito de los proveedores, una gran empresa vigilaba de cerca a sus proveedores y, si en algún momento sus productos o servicios se consideraban estratégicos para la compañía, el movimiento de manual era comprar al proveedor, para asegurar su cadena de suministro y no dar pie a que un competidor pudiera ponerla en apuros. ¿En qué universo alternativo una empresa pone en manos de otra elementos tan importantes para su estrategia y sus operaciones como su infraestructura, sus datos, sus procesos…? Mucho más cuando las plataformas no actúan como proveedores neutros, sino que aspiran a invadir cualquier espacio que detecten como potencialmente interesante, y pueden:

Fíjese que todos estos enlaces lo son a fuentes solventes, no a sitios web de teóricos de la conspiración, y que algunos de estos hechos han conducido a actos administrativos con consecuencias en ocasiones muy onerosas (naturalmente no tanto para las plataformas).

La falacia de la libertad de elección del proveedor

Las plataformas se han defendido tradicionalmente de estas acusaciones sugiriendo que ellos no obligan a nadie a utilizar sus servicios. Un colosal ejercicio de hipocresía cuando:

Diferentes fuentes proporcionan cifras distintas, pero el panorama es siempre mucho más próximo a un oligopolio que a un mercado libre.

En un mercado libre, por definición, no hay uno o unos pocos agentes que puedan marcar o cambiar las condiciones en las que todo el mercado opera. El mercado es libre cuando cualquier empresa puede salir a la calle en busca de uno u otro proveedor con los que puede hablar de tú a tú, fijar condiciones que pueden ser contestadas por ofertas de otros potenciales proveedores y se produce la magia de la competencia y ello conduce a la mejora de la oferta.

No se discute la bondad de los servicios que puedan prestar las plataformas — ése es un tema completamente diferente — sino la degradación de las condiciones tanto para los proveedores, como para la competencia y para los consumidores cuando unos operadores tan poderosos pueden marcar las reglas con las que se juega.

La acumulación de poder engendra inevitablemente el abuso del poder, y las cajas negras crean el efecto de «El hombre invisible» de H. G. Wells: alguien que, al vivir en la opacidad, está a resguardo del escrutinio público y se acaba convirtiendo en un peligro para la sociedad.

Tienen los datos, tienen los procesos, tienen la información de las interacciones, tienen los canales de comunicación y pretenden avanzar hacia terrenos aún más sensibles: realidad virtual (un filtro en tiempo real a nuestra percepción de la realidad) o finanzas (cuánto dinero tenemos, cuánto debemos, en qué y con quién nos lo gastamos).

Cuando eso ocurre, cuando unos pocos actores dictan las condiciones de proveedores, competidores y clientes, es momento de empezar a pensarse si las cosas no han ido demasiado lejos, y si, como empresa, un beneficio a corto plazo o una mayor comodidad no estarán condicionando nuestro futuro.

El equívoco de la especialización del trabajo

Desde los inicios de la Revolución Industrial, la actividad de las empresas ha sufrido una paulatina especialización, de acuerdo a las teorías que el tailorismo o el fordismo introdujeron en la primera década del siglo XX.

Las empresas se vuelven más competentes cuando se especializan y trabajan sobre lo que mejor saben hacer, sobre aquello en su sector que les hace crear más valor, y en ese camino van abandonando aquellas actividades que son menos rentables. Por ejemplo, una fábrica de automóviles no produce tuercas. Esa tarea queda desplazada a otras empresas, que pueden producir las tuercas de forma más eficiente y barata, y que a su vez son vendidas a la fábrica.

Es una evolución natural, su lógica es impecable, y su validez ha quedado demostrada por más de un siglo de práctica exitosa.

Esto, naturalmente puede hacerse siempre que la fábrica de automóviles tenga la absoluta seguridad de que puede encontrar tuercas en el mercado siempre que las necesite y que, si en algún momento su proveedor falla, puede recurrir a innumerables otros proveedores que estarán encantados de desplazar al anterior, en condiciones competitivas, para venderle sus propias tuercas. Porque, no lo olvidemos, si esto no fuera así, la producción de nuestra fábrica no tardaría mucho en verse interrumpida.

Pero en nuestro tiempo vemos ya cómo algunas empresas abandonan incluso aspectos esenciales de su actividad, aspectos que afectan directamente a la estrategia y a la naturaleza de su negocio. Siguiendo con el ejemplo anterior, uno puede encontrar sin problemas ejemplos de marcas de automóviles que no fabrican ya motores, sino que compran esos motores a otras marcas de coches, que esperan así aumentar su negocio y amortizar más rápidamente sus costes de investigación y desarrollo.

La razón de que esto ocurra es que la dirección de estas empresas está en la obligación de ofrecer mejores dividendos a los accionistas, y esto supone ampliar continuamente los márgenes del negocio, empezando por reducir costes. La forma de conseguirlo es comprar todos los elementos del vehículo y simplemente diseñarlo y ensamblarlo.

Pero, ¿no afecta eso a la propia naturaleza del negocio? Si la compra de motores a otra empresa se convierte en una práctica consolidada, puede que, con el tiempo, incluso no quede en la empresa nadie que sepa diseñar y fabricar un motor. ¿Es eso una empresa automovilística? No lo es, es un desastre esperando a ocurrir. Es una negligencia empresarial sin paliativos que acaba con el valor de una empresa, con su talento y con el empleo que esta genera.

La conclusión es que la especialización es buena y racional, porque favorece la eficiencia en la innovación, la producción y la comercialización, pero encuentra una línea roja cuando pone en peligro el valor de la empresa.

Estos ejemplos pretenden atraer la atención del lector sobre dos puntos que tienen que ver con esa especialización del trabajo:

  • La actividad de una empresa no está garantizada salvo que exista un amplio mercado libre con un número suficiente de proveedores que pueda proporcionarle en todo momento lo que necesita para su actividad. De lo contrario la empresa tendrá que parar por ruptura de su cadena de suministro.
  • Si una empresa no está firmemente asida al conocimiento propio de su sector, si no es ya capaz de desarrollar e innovar, y se ha hecho por tanto dependiente de la actividad de otras, especialmente de competidores, es una empresa con pies de barro que está a merced de lo que otras empresas puedan hacer con ella.

La ratonera del «efecto de red»

Pero volvamos a la situación presente, a las plataformas y al mantra más repetido sobre la necesidad de participar en ellas: El llamado efecto de red (Network effect), según el cual la utilidad de un sistema es directamente proporcional al número de sus usuarios.

Es fácil de explicar: tener un teléfono es una buena cosa, en tanto haya alguien más que también lo tenga, porque de lo contrario no habrá nadie a quien llamar. Cuantos más usuarios dispongan de una línea telefónica, más útil es nuestro teléfono, porque puedo comunicar con más personas, y más valor tiene el sistema, para todo el mundo. Y en «todo el mundo» se incluyen tanto los usuarios del sistema como el propietario del mismo.

Aplicado por ejemplo a las redes sociales, o a las plataformas de la nube, si participo en una red social en la que está todo el mundo, podré hacer llegar mi mensaje a mucha más gente, y con ello haré aún más rica a Facebook porque mostrará más anuncios y absorberá datos de muchos más usuarios, que luego podrá utilizar y revender.

Pero todo esto no tiene nada de neutro, sino que hay una importante sutileza que hace ambos casos sustancialmente diferentes. Mientras que cuando yo utilizo mi teléfono mi compañía telefónica no puede intervenir en lo que digo, en cómo lo digo o en lo que oigo, el caso de una red social es completamente opuesto. La red social puede autorizar o no una publicación, muestra mis publicaciones como considere más oportuno y puede promocionar o censurar contenidos que llegan hasta mí, o contenidos míos que llegan a otros.

La empresa telefónica recibe un pago por mi conversación, y con ello yo adquiero automáticamente la condición de cliente, con los derechos que ello conlleva; la red social interviene en la conversación social sacando partido de ella y, puesto que su servicio es presuntamente gratuito, yo no tengo la capacidad de exigir como si fuera un cliente.

La trampa se cierra: Si «hay que estar» en una red social, porque en ella está todo el mundo, ¿cuál es el precio de «no estar»? ¿Se puede «no estar» y seguir estando presente en el mundo? Y, más importante, ¿no es la obligatoriedad de estar una buena razón para no querer estar? ¿Queremos participar en un esquema en el que a una de estas grandes empresas pueda interesarle que no estemos? ¿Queremos darle esa clase de poder?

¿… o podemos permitírnoslo?

Retomando el planteamiento inicial de este artículo, ¿puede una empresa tener tantos elementos de su estrategia en manos de un tercero al que tiene que mirar hacia arriba?

Se trata de una relación profundamente asimétrica, en la que una parte fija todas las condiciones y obtiene la capacidad de explotar los datos de sus usuarios, condicionar su acción o dar por terminada la relación sin que exista un mecanismo objetivo al que recurrir si las cosas terminan de mala manera. Usted puede solicitar que su situación sea reparada, pero la resolución de esa situación no depende más que de la arbitrariedad de la misma parte que ha interrumpido su servicio.

Una de las cosas más asombrosas es cómo el pensamiento naíf del siglo XXI ha aceptado esta situación de facto, sin inmutarse, como si se tratara de algo natural. Algo que habría puesto los pelos de punta a los principales empresarios, emprendedores y pensadores del siglo XX es aceptado con total naturalidad hoy en día, sin cuestionar la naturaleza o la conveniencia de una relación intrínsecamente asimétrica, explotadora y potencialmente desestabilizadora.

Es hora de reconsiderar y remangarse

¿Es realmente posible una alternativa al estado actual de cosas? ¿No es precisamente naíf pensar que las cosas puedan ser de otra manera? ¿Puede estar tanta gente equivocada?

Bueno, uno siempre puede hacer oídos sordos a los hechos y los datos, seguir el camino de los lemmings y esperar que ocurra lo mejor. Pero, a pesar de que Google recomiende su famoso “don’t be evil”, o que Facebook declare que su misión es difundir la paz, el amor y la comunicación por doquier, los resultados de la empresa no se presentan a sus accionistas en términos de millones de toneladas de amor esparcidos anualmente por el mundo.

Pero si no es usted uno de esos, quizá encuentre interesante hacerse alguna reflexión sobre las siguientes cuestiones:

  • Las empresas no pueden delegar el conocimiento y la acción estratégicos, y no se trata sólo de lo que afecta a su sector de actividad, sino de todo aquello que puede hacer que su posición se vuelva vulnerable cuando no lo controla. Un ejemplo: Una empresa no puede hoy en día carecer de personal formado en ciberseguridad, y delegar esas operaciones en una empresa externa. Si una empresa no es capaz de mantener su core por sí misma, entonces no es más que una ventanilla a la que dirigirme.
  • Para ello necesita disponer de personal, formación y recursos invertidos en los lugares correctos. Si no dispone de ellos, puede recurrir a proveedores externos, pero sólo si no se crea una dependencia que la haga vulnerable. Debe haber suficiente competencia como para que un cambio o ausencia de proveedor sea viable y no cause un daño irreparable.
  • Hay un límite a la deslocalización de la infraestructura. Si estoy en manos de un proveedor que alberga mis datos y mis procesos más delicados, y ese proveedor falla o desaparece, la viabilidad de mi empresa puede verse comprometida y mis operaciones congeladas de la noche a la mañana.
  • No es sano que haya alguien entremedias (espiando) cuando se comunica con sus clientes. Cualquier empresa que se precie debe aspirar a hablar con su cliente sin intermediarios, de tú a tú, con el tiempo, el contenido y la forma que considere más adecuado en cada caso, no en los que una tercera parte decida por ella.

¿Qué puede hacer una empresa?

¿Es posible una alternativa? ¿Qué puede hacer una empresa para conseguir su soberanía tecnológica? Aquí le indicamos algunos puntos sobre los que trabajar:

  • No favorezca a aquellos actores que pueden manipular las condiciones del mercado en el que operan. Siempre hay otros posibles proveedores medianos, competentes y bien motivados que pueden ser una opción.
  • No ponga todos los huevos en la misma cesta. Si su empresa trabaja en las redes sociales, lleve su estrategia de marketing fuera del camino trillado y asegúrese de establecer canales propios de comunicación, ya sea el correo electrónico, una newsletter, un blog, atención telefónica o cualquier otro medio que resulte adecuado a su caso.
  • Todos necesitamos fricción. Estamos muy mal acostumbrados a obtener todo a un clic e inmediatamente, pero el conocimiento valioso y duradero no se adquiere haciendo una búsqueda en Google, sino con esfuerzo y empleando jugo de cráneo. Forme a su gente, emprenda proyectos propios o junto con empresas de su tamaño que puedan hacer que aumente la cualificación de su trabajo, y que se distinga del de la competencia. Adoptando las mismas soluciones que todo el mundo sólo conseguirá formar parte de la gris mediocridad.
  • No escatime con la tecnología de la información. Es demasiado importante para dejársela a los demás. Aloje sus propias aplicaciones y sus servicios, utilice software libre y tecnologías abiertas, desarrolle sus propias herramientas. Aunque recurra a proveedores externos, mantenga en todo momento el control sobre sus propios datos y sus procesos, incluyendo las copias de seguridad que pueden resultar vitales en un momento de crisis. Y, si tiene un problema con su proveedor, usted mantendrá bajo su control todos sus procesos, datos, contenidos e interacciones con clientes, y tendrá toda la libertad para buscar otro que se adapte mejor a sus necesidades, en una relación sana y productiva de cliente y proveedor.

Y, ya que ha tenido la santa paciencia de llegar hasta el final de este larguísimo artículo, ¿por qué no dejarnos un comentario, por contrario que sea? ¡Venga, hágalo! Nos gusta una buena discusión tanto como a cualquiera.

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